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SKU和SKU泛滥:供应链的大敌
  作者: 摘自: 日期:2017-09-19  

  在谈论产品时,我们经常会提到SKU。这里简单介绍一下SKU的概念,以及SKU泛滥对测需求预、供应链管理的挑战。

  SKU是英语中StockKeeping Unit的缩写,直译过来就是存货单元。举个例子。女孩子去买衣服,找到喜欢的款式,喜欢的颜色,还得找到自己的尺码——款式+颜色+尺码就是这里说的SKU,是我们识别产品所必须的,也是商场进出存的最小单元。同样的款式、同样的颜色,中号跟小号是不同的存货单元,所以得由两个不同的SKU编码来识别。

  SKU的叫法还有很多,比如最小库存单元、最小库存单位、最小存货单元、最小存货单位等。还有叫单品、囤货单元、存货单元、库存持有单元、库存单品项、有效成品单位、最小发货单元等。行业不同,公司不同,区域不同,叫法也各有差异。

  从供应链的角度看,我们生活在SKU层面上,不管是计划、生产还是采购、配送,我们都是针对特定的SKU运作。这些年来,SKU数量泛滥,造成批量越来越小,复杂度越来越高,规模效益越来越低,从根本上决定了供应链的三道防线很难建好。可以说,SKU泛滥是供应链的大敌。

  随着业务的多元化和全球化,以及为了维持高速增长,企业不得不进入杂七杂八的边角料市场,SKU数量也会不可避免地膨胀。让人忧心的是,企业并没有充分认识到SKU泛滥的严重程度,而且习惯性地低估SKU的复杂度,在大批量行业尤其如此。

  比如有个快消品企业,每年几十亿的营收规模。他们说自己的产品很简单:就两个系列,每个系列有6个口味,组合起来就10来种。且慢,那包装呢?标准箱、组合箱、三联杯装,以及季节性的产品,比如礼盒、家庭装。得,这已经由原来的10来种变成几十种。这还没有完。该企业有成千个经销商,为了防止串货,每个经销商都有一个唯一的客户码,这就是1000个客户码[1]。同一系列,同一口味,同一包装,打上经销商A的客户码,就不能给客户B。所以,这才是到了真正是SKU层面。这不,SKU数量已经达到万级。这么大的复杂度,给需求预测、库存计划和配送都带来的挑战,也就可想而知。

  电视行业也是如此。虽说电视看上去都差不多,是典型的大批量,其实SKU的复杂度不是外行所能想象。比如显示屏的尺寸、机壳的颜色、结构件的材质,都是基本的SKU元素。销售渠道也是:同一款电视,国美、苏宁等不同渠道也会有差异。这几年国内市场日趋饱和,国内六大厂商[2]努力开拓国际市场,每个市场都有不同的要求,这不,SKU的复杂度又增加了一维。这几个维度相乘,你就知道电视机的SKU有多少了。

  所以,虽然名义上是大批量行业,其实越来越小批量化。这也是近年来很多行业的趋势。

  随着电商的兴起,导致渠道的复杂度继续增加,加速了SKU的多样化。比如为了避免与线下渠道混淆,企业针对线上渠道另行开发产品系列,也成为常见的措施。虽说产品大同小异,但从SKU的角度,无疑是导致SKU更多更复杂,供应链的需求预测、库存计划和执行更加困难。

  比如有个家纺企业,电商业务比线下都复杂,有几千个SKU,预测的准确度只有50%左右,远逊线下的80%。一个原因呢,是线上业务由销售做预测。电商的销售普遍年轻,习惯于强势做法,但需求预测是个技术活,并不是说你胳膊粗,后台硬就能做好,结果就是一堆堆的库存。

  讲到这里,或许有人会说,我理解SKU泛滥的后果,但这是业务的客观需要,没法控制啊。其实不是。就拿手机来说,苹果和三星都针对中高端用户,苹果每年就出一大一小两款手机,而三星呢,多得连三星自己的用户都搞不清。这就是说,SKU泛滥除了没法控制的外,还有可以作为之处。或者说,多元化的客户需求就如同样一把烂牌,发到不同人的手上,打法不同,结果自然也不同——不要让没法控制的成为不作为的借口;做你能控制的。这点在我的畅销书《供应链管理:高成本、高库存、重资产》中有详细的阐述,这里不再赘述[3]。

  [1]客户码是生产商为了防止串货的一种做法。比如为了打开A地的市场,生产商个A地的经销商更大的折扣,但不希望A地的经销商把这些货拿到B地去销售,一方面担心A经销商到B地低价销售,扰乱B地市场;另一方面也担心A和B经销商串通起来,低价从生产商处拿货,在B地谋取更多利益。

  [2]六大彩电厂商指海信、海尔、创维、TCL、长虹和康佳。

  [3]《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》,刘宝红著,机械工业出版社,2016年。

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