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利润薄如纸,制造业该怎么活?这家企业给出了极致“变.态”运营法
  作者: 摘自: 日期:2017-05-17  

  卖得多,赔得多,不卖或是少卖,又惧怕失掉市场!

  当前形势下,正有越来越多的中国制造业企业面临着以上困局,以至于有人慨叹,“上帝若要惩罚谁,就让他去做制造业好了。”

  但是,近80年来,日本这家制造业企业却凭着极致的精益管理,从偏安于一隅的小企业,跃升为全球汽车产业巨头,并造就了“有路必有丰田车”的神话。2016年,更是凭着1017.5万辆的销售业绩,连续第二年全球销量突破千万辆大关。

  这家企业经营的秘诀究竟是什么?有人用一句话这样概括:最会过日子的家族找了几个更会过日子的管家过出了**极致的运营。

  虽说有些夸张,但也是很精准。

  “针上打擂,拼精细。”认真做好每个细节,伟大就能不期而至。

  岛君为你梳理了7条精华,供你参阅。

  01

  只生产足够

  艺术大师总是善于在限制中表达

  大野耐一,丰田生产方式(TPS)创始人,被誉为“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”,其精益管理法受美国超市的启发而诞生。

  大野指出,客人只买必要的商品,店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来,就不需要多余的存货,也不会浪费钱。多余的东西只会白白占用资金。

  他一改前人的做法,要生产的产品只要刚好够就好,“不生产多余的产品”,“不要有库”。必要的产品,只在必要的时间,生产必要的数量,做得太多就是浪费。

  事实上,艺术大师总是善于在限制中表达自己(歌德语)。丰田管理的几位先驱,实为不折不扣的“艺术大师”,他们能使生产过程的浪费与成本最小化,并通过可持续的过程改善,真正做到了“拧干了毛巾里的最后一滴水。”

  02

  控制人心

  不把员工当猪看

  第一线工作者,是最了解问题的专家,大野耐一称,“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙,丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。”

  在丰田,小到如何省下一个螺丝钉,都可以被奖励。以丰田设在台湾的国瑞厂为例,平均每月有3500件提案,每个员工至少提案1.2个,采用率达8成以上,改善提案规划14个层级发放奖金。

  钱,并非不是丰田改善的主要诱因,奖金金额不高,有时只有几百元而已,但是大家会有成就感,因为被公**励。自己提出的方案被标准化,落实在生活四周,会觉得自己创造了很多过去没有的价值,把改善变成了习惯。

  03

  匠心

  人,永是产品的最后一关

  一生只做一件事,穷尽一生磨练一个技能。练物即练心,匠心,可谓是日本人终生的信仰。

  那么,丰田的工匠是怎么产生的?这里举个例子。

  丰田北九州岛工厂的培训室有三个考核项目非常有趣,据说每周厂里都会有类似的实际操作考试,以评定一线工人的制造水平到底是在进步还是在退步。

  测试A:左手单手(左撇子相反)在一分钟之内折出一只小猫脸;

  测试B:将按照直径大小排列的30个圆柱形积木块快速码放进对应的孔状模具中(随机排列);

  测试C:在一块长方形的白色壁板上用喷漆罐喷出均匀且尽量笔直的横线。

  其中,项目A和B同时考察时间和准确度,项目C以考察准确度为主。看似简单的测试到了菜鸟手里,其结果会惨不忍睹。难怪在丰田的总装线上,每一道零件组装工序的时间都被精确到几秒,甚至零点几秒。

  工匠其实也是练出来的,“如同玩家手中的游戏机,闭着眼都能摸着操作。”一位丰田技师讲,熟悉是能工巧匠的必由之路。

  人工操作是为了让人能够掌握的工序更加精益求精,虽说现在有可替代的机器人,但在丰田,人,永远是产品的最后一关。

  04

  揪出魔鬼

  要问五次为什么

  必须把流程中的魔鬼挑出来,这在丰田,是一种精神,不只是管理工具。

  例如当机械停止工作时,就要展开如下工作:

  为什么机械会停止工作?

  因为机械过载,保险丝烧了。

  为什么机械会过载?

  因为轴承部分没有被充分润滑。

  为什么轴承部分没有被充分润滑?

  润滑油泵没有吸上来足够的润滑油。

  为什么没有吸上来足够的润滑油?

  因为润滑油泵的轴承有了损耗,轴承摇摇晃晃。

  为什么有损耗?

  因为没有安装过滤器,进入了粉尘所致的。

  这就是丰田著名的“五W”原则:反复问Why(为什么)、Why(为什么)、Why(为什么)、Why(为什么)、Why(为什么),直到发现Why(为什么)。

  丰田生产方式的改善就是追究到问题的真正原因。如果没有寻找到真正原因,不仅相同的问题以后还会重复出现,甚至还会产生更大的问题。

  05

  追求极致

  最可怕的力量

  《哈佛商业评论》曾称:“丰田最可怕的,是一种原则的力量,一种追求极致的思维,而不是生产工具与方法而已。”

  让我们来看看下面一组数字,你就能感受到:

  在台湾,电子业的不良率在千分之五到千分之十;在丰田,这数字的境界是:百万分之七。

  在组件方面,汽车有30000个零件,而**公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上,车厂必须与450家企业往来零件,而**公司的上下游往来只有两端(消费者、银行)。虽然面对更复杂的组件与往来对象,但丰田制造一部车需要不到100个员工,但是**却需要150个人;在时间上,丰田10小时能做好一辆车,但**发卡却需要4到6天。

  也就是说,所有的细节都被精密计算。以铁锤敲钉子举例,对丰田而言,伸手去拿铁锤就是没有意义的,必须尽量把时间缩短甚至消除,因为,唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间,才有价值。

  06

  年轮经营

  每个人心里一个梦,种桃种李种春风

  从2012年到2015年,丰田汽车一直是全球销量霸主,而在过去的2016年,“霸主”成绩虽未能延续,但其依旧凭着1017.5万辆的销售业绩,连续第二年全球销量突破千万辆大关。

  不过,如今,“数字”增长已不再是丰田发展的核心。社长丰田章男早在2014年就开始推行“年轮经营”的理念,鼓励丰田人要正确处理好企业发展速度和经营质量的关系,不断稳固基础,立足长远发展,注重环境和谐,像“年轮”一样扎实成长,企业才能经历风雨,保持健康发展。

  所谓“每个人心里一个梦,种桃种李种春风”。年轮越密,基础越牢固。

  丰田章男强调称,他不会去追求数字,因为数字会让人跑偏。“我们制造汽车的出发点是什么?是要让人享受汽车带来的愉悦,带来幸福指数的提高。‘超越你的期待’是丰田一直追求的目标。”

  07

  简单思考,认真执行

  简单是高级形式的复杂,丰田做到了这一点。外在形式越简单的东西,智慧含量就越高,因为它已经不在依赖形式,而依靠智慧。

  比如,丰田精益模式,表面上看非常简单,但真正能学到手,并运用出成效的,就全世界范围内也是凤毛麟角。因为这里面,有组织架构、流程体系,物流与转换体系,绩效与文化保障体系等诸多的不兼容等等。

  再比如,丰田坚持简单的内部沟通,但它的社会网络基础复杂。一条不成文的规则是:丰田的员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候,他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。

  与此同时,丰田助长了复杂的社会网络,因为它要“每个人都知道一切。”

  该公司开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统;通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通;促进非正式联系,邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等。

  如果学的人没在学,

  那么是教的人没在教。

  ——丰田公司

  来源:微信公众号经营与管理

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