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未来,一家优秀的企业可以被设计出来?
  作者: 摘自: 日期:2017-05-16  

  过去每一个优秀的企业都是在饱受摧残之后生存下来的,都是摸着石头过河做出来的,但是未来呢?更多的优秀企业是设计出来的。

  最初我们以为,企业设计这个学科是属于企业管理的一部分,去美国交流的时候我们才知道,企业设计不是管理的一个组成部分,而应该是并列的。

  企业是一个人造系统,软件也是一个人造系统。对于系统来说,基本上所有的思路都是先设计后运行,企业也是一样先设计后运行的。

  最开始设计的时候,我们不可能把企业的方方面面都设计得非常精细、均一,那是不现实的。但是,那些最根本、关键的东西,在一开始肯定是要考虑到的,包括模式、机制、组织、流程。

  人类到目前为止最伟大发明创造是什么呢?有人说,人类伟大发明创造是手机,手机是个产品。还有人说是互联网,互联网是一项技术。更深层次地去追寻,你会发现人类最伟大的发明创造,既不是某个产品,也不是某项技术。

  而是,人类社会自身的模式、机制、制度、组织以及文化方面的设计发明和创造,这是比产品、技术发明更伟大同时难度更大的东西!

  企业设计所对应的思想所在的任何一个学科,如果学到最后,一定是归结到哲学。大家学一门学科,最后一定是掌握它背后的哲学观、思想观、认识观、方法论,也就是说,学其神忘其形,不要被那些细节纠缠。

  企业设计包括:商业模式设计、管理流程设计、管理制度设计、组织生态设计和企业文化设计,从经济基础到上层建筑。

  企业设计,是对企业经营管理体系进行全面的、科学的、精巧的设计。

  一、商业模式设计

  商业模式设计遵循一种生态的关联,这个角度和我们过去研究商业模式角度不太一样。从2个层面入手:表现型和基因型。

  你长什么样子属于表现型,背后的那个基因密码就是基因型,研究商业模式是一样的。一个是表面的企业层面,一种是内在的价值。

  企业之间多姿多彩变化万千的交易结构,是商业模式的表现型,在表现型背后更深层次的、价值层面上的,就是商业模式基因型。跟生物是一样的,从基因到DNA到染色体到细胞核到细胞到生物体,商业模式的基因片段及密码很简单。

  以珠三角的发展历史为例:

  中国改革开放一穷二白,珠三角地区当时一无资金二无原材料,怎么办?把原材料供应、产品设计包括最后产品销售,都交给海外负责,只把加工环节放在国内。我们把整个价值链拉出来,从产品研发、设计、采购、生产、品牌营销、物流配送、售后服务,我们只做生产环节——这就是一种商业模式。

  后来随着时间推移,珠三角地区有资金积累的同时,国内有很多原材料市场开始丰富了,很多原材料可以买得到,采购环节就不用到海外去采购了,就在国内采购。这样,我们自己采购和生产都做,其他的环节还是由海外公司来负责——这就是“代工模式(OEM)”。

  原料加工是一种商业模式,OEM是一种商业模式,从原料加工到OEM商业模式发生了变化,背后是什么发生了变化?

  随着时间的推移,珠三角地区的企业又积累了产品设计的能力,不用海外负责产品设计了,海外负责品牌和消费者,其他的都由国内负责——把设计这个环节再加入进去,就是ODM,也是一种商业模式。

  从OEM到ODM又是一种商业模式的变化,如果把所有的环节全干掉,又是一种价值链和商业模式。

  这4种商业模式的变化,背后是价值链上面的环节组合发生了变化。

  1.价值链是由什么组成的?

  价值环节是价值链上的最基本组成单位,是能够导致价值发生变化的功能片段,就像染色体上的DNA一样。

  2.价值链如何进行分解?

  一直分解到最小单位就是价值环节,比如说产品售后服务就可以分解成送货上门、安装调试、定期保养、故障维修、产品**很多个价格环节。

  为什么这么多?因为其中的每个单独拿出来成立企业,都可以在市场上赚钱!

  现在明白商业模式到底是什么了吧?

  价值环节在企业之间的分布与组合,是理解商业模式的关键。商业模式很简单,像拼图游戏一样,把价值环节排列组合不断地发生变化,你就会发现有很多的组合。

  当然了,组合出来的生物体里哪些能够存活、哪些不能,有的基因突变了之后不能活了,有哪些能活,都是需要事先去做检验的。

  价值环节既可以组合在一家企业当中,也可以分布到各家企业当中,并且通过交易方式连接起来。整个企业设计就是要一眼洞穿本质、大道至简、返璞归真,事情解释得越简单,越接近科学。

  二、管理流程设计

  管理流程设计和业务流程设计有什么区别?

  1.业务流程是物理层面,管理流程是逻辑层面的。

  我们平常说业务就是业务流程,实际上更多是从物理层面的,比如供应链是怎么安排的、仓库是怎么存储的。

  我们在使用计算机的时候,作为一个使用者,我们会关心打印机里面是怎么工作的吗?我们只是把一串指令传输到打印机就行了,至于打印机内部到底是什么打印方式我们不管。

  同样的,作为企业的高层管理者来说,没有必要去关心一个仓库里面是如何存储的——业务流程是物理层面,管理流程是逻辑层面的。

  2.过去管理强调是“如何去管”“如何管好”,管理制度设计最终的目标是“如何不管”。

  传统的管理流程包括业务流程,实际上更多的是强调顺序执行,一步一步,前面一个环节完成,交给后面一个环节。稍微学过计算机的人会知道,最高效的运行方式不是顺序执行,比顺序执行更高效的是乱序执行,看着乱,其实背后更高效。

  乱序执行需要更高明的设计才能做得更高效,但背后的逻辑一定是非常清楚的。

  管理制度设计最大的特点是什么呢?它是跟产品设计是截然不同的,过去管理强调就是“如何去管”“如何管好”,管理制度设计最大的特点是“如何不管”。

  加强管理也不会错,但是却忽视了一个问题——管理都是有成本的。管理制度设计,它和传统的管理是反其道行之的!

  三、 管理制度设计

  一家上市企业汽车停车位极其不足,1200个员工但只有200个停车位。如何最简单最有效地解决停车位分配的问题?

  作为一家上市公司,日常的管理考核机制都是非常规范的。在这个季度KPI考核排在前200位的,下个季度就拥有停车位——你要想获得停车费平时就好好干!这个停车位的荣耀感和成就感就是一种稀缺资源,稀缺资源就可以变成激励员工的一种手段。

  通常来说,对员工激励有两种方式,一种叫做物质激励,一种是精神激励。实际上不仅仅是这两个,方案有很多。

  停车位的这种叫做特权激励——你做得优秀,你就有特权,你就可以停车;你不优秀,对不起!这样一来,企业不用花一分钱,照样能够激励员工。

  实际上解决问题,往往最合适的方式叫做“简单粗暴接地气”,从简单出发,接地气更容易达到目的,最容易成功。

  申通快递2000年时规模并不大,网点员工100多人每天的业务量平均下来大概两千多票,好的时候三四千票,差的时候一千票都有可能,企业不怎么挣钱,同时还有一堆问题累得人半死。早上起得比鸡早,晚上睡得比狗晚。

  通过调研分析讨论之后,申通快递采取3种措施:

  1.设立首席制度官(CMO)

  不管是民主国家还是集权国家,在立法司法行政体系里面,制定法律和执行法律的政府部门都是分开的。

  但是在企业里面存在一个奇怪的现象,制定制度和执行制度的是同一部门,所以各个部门怎么对自己方便就怎么制定,这样就导致制度制定的一开始,就把私心杂念都塞了进去,这样的制度执行起来会是什么样子就可以想象了。

  基于这个原因,申通快递设立首席制度官,把制定制度和执行制度分开。

  一般公司都有董事会,按照国家的公司法的要求,董事会有哪些职责?重大决策,负责制定公司的基本管理制度。也就是说,董事会本来应该起到立法会的作用。但是在现实当中,大多数公司的董事会都把这个职责委托给了职业经理人,去制定管理自己的制度!

  所以,申通快递设立首席制度官,他和首席执行官平行,不介入公司的日常经营管理,但是他需要做的事,是把公司日常经营管理当中那些普遍发生的问题,上升到制度层面解决。

  2.商业模式变革,用连锁加盟的方式做快递

  主要体现在整个交易方式的变化。传统快递相互配合紧密协同,中间一旦出错,快递就不能安全准确及时地到达。国际上的四大快递巨头实行的是全国一盘棋,统一指挥、统一调度、统一管理、统一运营的方式。

  当时给申通快递做设计的时候,就意识到一个问题,如果全国一盘棋统一指挥、统一调度,就意味着要在全国每一个县城、每一个乡镇建立执行团队,再往上还要建立分公司、子公司。

  中国地大物博,开展工作的时候会遇到难题——因为没有那么多网点,有可能今晚快递就发不了。所以,在申通快递第二项措施就是采用一部分外包出去、连锁加盟,当时在全世界申通快递是第一个采用连锁加盟来做快递的。

  3.加盟网点采取自主自管的管理方式

  传统的连锁加盟是怎么个管理方式?加盟费、品牌费、特许经营费,总部给钱,按照总部的要求,统一的店面、统一的装修、统一的运营规范、统一的管理标准,同时派教练辅导,帮助统一规范。

  这样做有很多的问题,传统连锁加盟本身有一些缺陷,容易潮起潮落、波波折折,企业发展一片大好、赚钱的时候都蜂拥而至,企业不赚钱、遇到暂时困难让他们共度难关的时候,就跑了,这样的联合加盟体系经不住风雨。

  加盟店再怎么管,再怎么标准化,和直营店总是有差距,也就是说再怎么规范标准都不行,那怎么来解决这个问题呢?

  申通快递就很明确,它采用了新的方法——自主自管的方式。

  我们平常所说的“管理”,都是“他管”,就是我管你、你管他,一级管一级——这是传统的管理思维。

  但是,传统管理思维可能忽略了一个问题,所有管理,起点一定是被管理对象的自我管理,那我们为什么不想方设法让他们自己管好自己,却还要本末倒置,去管好他呢?

  所以,我们应该想方设法,让他们自己激励自己,用不着去考核他们;自己约束自己,用不着去独立审计他们。

  总结一下,在管理制度设计方面,申通快递成功的四大秘诀:

  1.自组织

  要解决三个问题:谁加盟、怎么加盟、连锁加盟体系怎么形成?

  在总部工作过2年以上的老员工,啥都会了,他们跟总部之间除了经济利益关系,还有情感,所以他们比一般的外来加盟更牢固更可靠——这种机制叫做“内部加盟制”。

  2.自激励

  实际上各个网点是给总部打工,但也都是在给自己奋斗,所以这种积极性可以想象得到,会非常棒。

  3.自约束

  考虑到每一个网点具体情况不同,每个网点的老板性格都不同,实行统一的方式会有问题,所以我们没有管,但是制定了8条禁令。

  4.自协同

  由于网点的件必须由分公司转运才能出去,所以实际上总部中转站其实起到了杀手锏的作用,万一要出现问题,把中转站一卡,网点就死了。所以,各个网点都想方设法跟中转站搞好关系,从请吃饭到唱歌洗澡,到再后来就直接给钱了,结果不愿意给钱的就吃亏、倒霉。

  申通为了解决这个问题,采取了2个措施:

  第一,把原来国道旁边的中转站全部恢复起来;

  第二,中转站不发工资,自己养活自己。

  中转站和网点之间的关系不再是中央统一指挥与调度的关系,而是一种市场交易,这样中转站自然会尽心尽力为网点服务。

  大道至简,返璞归真,无为而治。制度无为而治,靠制度设计,要靠活的可以自动运行的游戏规则。为什么能够自动运行呢?第一种情况,因为它借助当前的利益追求;第二种借助利益博弈的合力,将其导向预定管理目标,自动自发地完成。

  一个优秀的企业经营者管理者不必要事必躬亲、亲力亲为,他应该是一个优秀的规则制定者。

  四、组织生态设计

  在申通的案例中,大家能意识到,申通快递不仅仅是做法的不同,而是它整个思路、思维都与传统管理是不同的。那么,传统管理存在哪些问题,为什么要这样变革呢?

  传统的企业管理包括:生产管理、营销管理、研发管理等。这样的方式有它的道理,但是也有弊端——它把一个完整的、有机的企业经营管理,分割成了一堆碎片。

  人力资源的人只会用人力资源的思维去思考人力资源的问题,财务人员只会用财务的语言去描述遇到的问题,不用别的语言。

  绝大多数企业都存在部门墙、部门分割,画地为牢、推诿扯皮这种现象很普遍。

  传统的企业管理实际上是一种机械版本,起源于上个世纪初。1911年出版的《科学管理原理》这本书,创立了科学管理学派。

  一路发展到今天,形成现在庞大的现代管理学。这个管理体系,诞生的背景是流水线、大工厂,导致这个管理体系从一开始哲学观就带着浓厚的机械思维、机械论观点。

  时至今日,生态的观念、和谐共生的观念深入人心,再去用过去那种机械思维去看待企业本身是有问题的。现在我们越来越意识到,企业不是一个机器,企业本身就是一个生态系统。

  一个企业由很多人组成,这些人来自天南海北,他们各自的思想、各自的行为习惯、各自的生活方式、各自的工作特点都是不同的,这些人自然而然会在这个企业生态系统当中碰撞、融合、汇聚,最后形成种群、群落!所以,在企业里面自然而然就会形成帮派、团体。

  过去,大企业就看到一个组织架构图,总经理、副总一路下来。其实,这种干巴巴的组织架构图根本不能说明企业任何东西,企业是个生态系统!就像学校朝气蓬勃,不是因为从院长到系主任的管控体系,而是来自学生的社团、老师之间吃饭交流、甚至学生私底下的“**”。

  一个企业的组织设计,不能仅仅考虑组织架构图,同时也是要考虑各种文化生态系统。企业是一个由人组成的生态系统,是社群生态系统、商业生态系统,同时也是一种文化商业系统!

  来源:价值中国

  作者:戴天宇

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