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公司大了,供应链计划不能再是兼*职工作
  作者: 摘自: 日期:2017-02-06  

  虽说计划是供应链的引擎,驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能,但在很多企业,计划由执行部门**,并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司,管理和运作水平却停留在小公司层次,忽视计划职能就是一种表现。

  小公司很难计划,甚至可以说是没有计划的。公司规模小,随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压,势单力薄,疲于应付,只能紧盯着外界,随着周围的风吹草动而随机而动,就如动物世界里的小食草动物。试想想,一只小白兔,早晨起来了,有没有计划说今天去吃哪一块草?没有。命运把她带到哪里,她便吃哪里的草。相反,虎豹狮群却有明确的地盘,虽然这地盘往往随着猎物的迁徙而迁移,但其计划性却是更加明确。

  小公司天生就是执行导向的,执行多于计划。业务简单、组织简单,使得小公司的协调工作相对容易,计划的重要性也显现不出来。再加上小公司的专业分工较粗,计划和执行往往归属同一个职位,这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。

  但是,等到公司长大了,营收几亿几十亿,员工成千上万的时候,业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语,职能内部、职能之间的协作更加困难,计划的重要性就凸显出来了。于是,计划和执行分工、成立独立的计划职能就很有必要。两者不分,计划仍旧由执行者**,就会凸显两个问题:(1)执行者忙于执行层面的各种琐事,没有时间来做计划;(2)执行者缺乏必要的计划能力,导致计划水平良莠不齐。两者的结果都一样:计划不到位,只能由执行来弥补;貌似没做到,其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大,计划缺失造成的代价就越高。

  先说**者没有时间来计划。我去过一些公司,发现在工厂,生产计划经常由生产经理兼任;在门店,补货和库存计划往往由店长兼任;在仓库,配送计划由库管兼任。这些人兼任计划是有原因的:他们都是最熟悉业务,因而最可能做好计划的。但问题是,企业规模大了,生产经理、店长和库管要解决的事情越来越多,比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件,内外客户的投诉抱怨就更不用说了。这些事情一来,很多是既重要又紧急,必须得马上处理,这些人其实是"救火队队长",大部分精力被这些杂事占掉,留给计划的时间就少之又少。计划属于重要但不紧急的事,所以给这些紧急的事情一推再推,得不到足够的重视。而计划呢,因为企业的规模增大,需要协调的事情越来越多,客观上需要更多的时间来分析、思考和协调。这些生产经理、店长、主管们每天从一上班开始,神经就绷得紧紧的,最难做到的就是静下心来做计划了。这些都注定计划很难做到位。

  再说**者没有能力做计划。在供应链管理领域,计划是个技术活,可以说是最具技术含量的一个职能,有成套的方法论,要求很好的数据分析和协调能力。这正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处——作为执行职能,他们擅长的是凭经验、拍脑袋。当企业规模很小、业务简单时,凭经验、拍脑袋可以。比如说一个车间只生产十头八种产品时,生产经理凭经验可以很好进行生产排程;但一旦成了个大工厂,生产几十种、成百种产品时,就没有一个人能够拍脑袋来排程了。再比如说一个门店,只卖三几十款衣服时,店长凭经验就能搞定进货计划;一旦增加到几百成千款,由一个店变为10个店、100个店,再到"百城万店"时,这天底下就再也找不到一个人,光靠拍脑袋就能够设定那么多服装的库存水位、排定补货计划了。这也是说,业务规模大了,业务的复杂度也会随之增加,对计划能力的要求也更高了。而这些**计划人员呢,缺乏系统的计划技能培训,就只能凭经验、拍脑袋,注定就做不好计划。

  企业小的时候,唯有靠一流的执行才能生存。也正是靠着一流的执行能力,小企业才成长为大企业。但"能人死在能耐上"----让你成功的,也让你失败:变成大企业后,过分依赖执行能力,忽视了计划能力,就成了进一步发展的绊脚石。企业大了,没有独立的计划职能,依赖忙人、能人**做计划,必然导致计划的缺失。作为自然的应对措施,企业就不可避免地陷入了执行模式来弥补,或者增加产能、库存来应对。于是,企业习惯性地"量一下,裁两刀",而不是"量两下,裁一刀",执行效率下降,导致成本攀升的速度高过营收增速,利润空间一再被压缩,最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。在表面上,这是因为大企业的执行能力差,其实是因为计划不到位。可以说,在大公司,绩效看上去是执行出来的,其实是计划出来的。

  那解决方案呢,就是专业分工:把计划与执行分离,成立专业的计划职能。

  计划职能成立后,应该归到哪个部门?一种意见是放到销售部门。这样的话销售决定卖多少、买多少、生产多少,**决策都放在销售,利于让销售对整个结果负责:如果是短缺,那是因为你计划不周;如果是过剩,那也是你没有计划足。这样也省得销售与供应链之间互相指责、扯皮。这看上去是很合理的设计,其实也是问题也不少。

  其一,这种做法进一步隔离了计划和执行。单列计划职能是执行与计划的一重分离。现在把计划放到销售,把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营,则造成执行与计划的二重分离。两重分离下,计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低,为后续的种种绩效问题埋下伏笔。

  其二,这种做法让强势部门更加强势、弱势部门更加弱势。在很多本土企业,销售驱动多年来的高速增长,销售本来就是强势职能,导致企业的重心放在业务成长上,对运营成本的关注相对较少。结果就是生意越做越多,利润越来越低;或者账面上赚了,钱都进了库存。计划归属到销售,可能让这种力量对比更加不平衡,更不利于公司的成本控制。

  这就是为什么在很多的成熟企业,计划职能归属于供应链运营。这样,面对客户和销售的需求,供应链作为一个整体判断要生产、采购、配送多少(计划职能),并完成相应的采购、生产和配送工作(执行职能)。这样做,一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处,另一方面也让两者保留在一个大的职能中,增进两者的集成。

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